[外贸jackson]外贸公司如何细分职位，突破业绩瓶颈？

在许多公司中，作为公司员工，有的员工擅长客户开发，有的擅长客户跟进。

想必作为公司老板来讲，为了公司利益的最大化，会让手里潜在客户多的业务员分配一些潜在客户给其他同事，有个业务员就像我诉苦：“我在我们公司开发客户比较擅长，我每天都有很多询盘，但是我不太擅长跟进客户，现在老板要我把手里的客户分配一些给同事，给他们的话，客户就变成他们了，不知道怎么办才好。”客户这些棘手的事情，作为业务员来说当然不愿意，这些就是自己在公司生存的根本，当然不能交出去。不知道大家在公司有没有遇到过这种情况？
那么面对这种情况，公司来说，大家都是业务员，都是客户成交了按业绩算提成，就会视客户为命，让他们把自己的客户拱手让给别人自然是有怨言，甚至会导致业务员的离职、带走客户。

某业务员特别擅长开发客户，那么就让他负责，能力有长有短，同时也兼顾不了，又会找供应商，又会开发客户，又会和客户打交道，还懂生产，这种人早就自己单干当老板去了。留在公司的，其中的某一样比较擅长，那么已经就是一个非常合格的业务员。

与其让擅长客户开发而不擅长跟进的业务员花更多时间去提升跟进能力，不如直接让其他同事接手。外贸jackson Wechat：65617052觉得开发客户重要，后期的跟进也重要，如果这个很擅长开发的业务员让他去锻炼谈判能力，那么需要大量的潜在客户练手，在这个过程中完全是拿着公司的客户锻炼了这个业务员的能力，对于公司来说会损失大量的潜在客户。

提成分配，开发客户，询盘获取后的跟进事项其他同事负责，提成可以按照比例，比如3/7分，或者4/6分，
而且还有一个好处，大部分情况下，老业务员在公司几年，有了稳定的老客户之后很多人就没有激情开发新客户了，就想现成的老客户做做。

而采用这种方式，那么外贸jackson Wechat：65617052认为对于开发那个人来说，由于客户不在自己手里，那么得一直保持斗志，不断的开发客户，而且有相互牵制作用，后面跟进的人没什么客户接了，会督促前面的人赶快开发客户。
这是一种双赢的局面。相当于流水线的形式，而历史实践已经证明，流水线模式能极大的增加效率。

不断的细分、聚焦、让专人做专门的事情，业务员就能充分发挥自己的长处。

初级团队：业务员负责订单开发到跟进成交的整个过程，甚至还要打包，发货。

一次分工团队：外贸业务员、外贸跟单、外贸单证、采购。

二次分工团队：外贸业务员、外贸跟单、驻厂跟单、外贸单证、B2B运营（擅长运营B2B平台，获取询盘）、网络营销人员（SEO、SEM，网络营销人员）、采购。

在互联网飞速发展的今天，外贸企业除了传统的展会渠道，更多的公司获取客户的方式已经变到了网络上。

因此在传统的外贸团队人员结构基础上，需要有专人学习高效的客户开发（见签名）有条件的需要招聘Marketing人员。

三次分工团队：把业务员再做一次细分，让业务员深入了解产品和市场，而后面的处理订单，全力开拓业务。增加一些互补职能岗位：业务跟单，处理订单接下来之后的与客户生产沟通、货运沟通、售后沟通；船务人员，负责与货代或者船公司对接，租船订舱；外贸助理，剪样品、当司机，为业务员提供支援和后勤。

随着团队的不断扩大，业务量的不断扩大，要有意识的不断的细分业务员的工作，让其聚焦一点，谈判就只谈判，处理售后就处理售后，找样品就找样品....


实现一步步分工细化，不可以一蹴而就，要根据业务量，稳重求发展，不要一下子为了细分盲目扩大团队给公司造成资金负担，又因为业务量没那么多产生人浮于事的情况出现，要根据公司人员的实际情况，随着人员的增加而慢慢转变。
在现在的竞争激烈的环境下，利润很薄，因此很常见一个做外贸工厂，几百人的规模，每年投资好几百万参展，到最后算算纯利润是亏的，甚至不如某些外贸soho，就是因为在销售中并不是大家平均比较高，木桶理论不太适合销售行业，一个厉害的业务员抵几十个人，占全公司销售额80%的情况在现在外贸中很常见。最不应该的就是压制业绩好的，而为了平均去扶那些付不起的阿斗。

外贸公司的生存环境越来越小，但是不是没有机会，如果外贸公司能把客户开发这一块重视起来，正如很多阿里上排名靠前的，搜索引擎上排名靠前的，交易量大的，很多都是贸易公司，还是有机会战胜很多大公司，取得订单。

重视网络营销，专职专岗，不断聚焦，发挥每个人的长处那么就能够在当今的环境下弯道超车。

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在外贸圈上又发现一个牛人！希望继续分享！

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术业有专攻 把握好度，是老板们应该做的事情

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